СЕРГЕЙ СУВОРОВ, IRU:

15.01.2013

Компания iRU - один из старейших российских брэндов на рынке ПК, переживший свои взлеты и падения. В первой половине "нулевых", когда ноутбуки из элитарного товара стали превращаться в массовый, iRU одержала победу в гонке с другими отечественными марками. К сожалению, эта победа оказалась пирровой: когда цены на продукцию иностранных брэндов упали еще больше, iRU была полностью вытеснена с рынка ноутбуков. Но ненадолго. Во время последнего кризиса спрос опять сместился в сторону бюджетных решений, и возрожденный брэнд, который потребители еще не успели забыть, вновь сражается за место под солнцем с мультинациональными корпорациями. Генеральный директор iRU Сергей Суворов убежден, что у покупателей нет повода испытывать недоверие к российской марке, и тем не менее ему приходится преодолевать это недоверие.

Если верить стереотипам, Россия неконкурентоспособна в сфере высоких технологий - по крайней мере, на потребительском рынке. При этом самим названием iRU вы подчеркиваете, что это российский брэнд. Почему было выбрано такое позиционирование?

В этом году iRU исполняется десять лет - по меркам российской IT-индустрии это довольно большой срок. Когда компания создавалась, неизбалованные потребители были рады приобрести ноутбук отечественной сборки. Фактически в начале "нулевых" на отечественном рынке было только два крупных российских брэнда: iRU и Roverbook. Благодаря мощной маркетинговой поддержке нашей компании удалось опередить российских конкурентов и в какойто момент даже выйти на первое место по объемам продаж - и по количеству, и в денежном эквиваленте. Но, "раскачав" продажи, мы показали международным гигантам индустрии привлекательность этого сегмента в России, и они стали агрессивно захватывать рынок, прежде всего за счет резкого снижения цен на свои ноутбуки. Международные брэнды могут в течение некоторого времени работать на локальном рынке даже себе в убыток.

Мы же себе такого позволить не можем. Кроме того, мы не были достаточно гибки в производстве, не успевали быстро обновлять ассортимент и дизайн продукции.

В чем была причина такой негибкости? Не умели прогнозировать тренды?

Компания стремилась нахрапом взять рынок за счет наращивания производства, и эта стратегия себя оправдала - на короткое время, когда рынок был еще незрелым. Потом, когда пришли сильные конкуренты, стратегию нужно было менять, но по разным причинам сделать это не удалось. Производство не было диверсифицировано, компания сконцентрировалась исключительно на ноутбуках. В результате проект стал убыточным, и в 2006 году акционеры решили его закрыть, сохранив раскрученный брэнд. Были попытки производить под маркой iRU десктопы, серверы, но тут грянула новая беда - кризис.

Как он на вас повлиял?

Прежде всего, пришлось снижать издержки за счет сокращения персонала и увеличения производительности. Мы основательно перетрясли команду: теперь один сотрудник работал за двоих, а то и за троих. В производстве мы полностью обновили продуктовую линейку: средний чек по десктопам пошел резко вниз, и нам нужно было заполнить эту образовавшуюся нишу недорогих компьютеров для рядовых пользователей. Других вариантов у нас не было: потребители предпочитали самостоятельно собирать компьютер для дома за $300, чем покупать готовый за $400-500. Мы смогли предложить им доступную альтернативу домашней сборке плюс разработали новый дизайн.

В корпоративном секторе спрос тоже сократился? Ведь многие компании экономили в первую очередь на IT.

Напротив, корпоративный сектор в кризисные годы стал для iRU золотой жилой. Мы увидели, что наши конкуренты заморозили большое количество проектов, "залегли на дно", хотя заказы от корпоративных клиентов продолжали поступать. Мы этим воспользовались и выросли на 200-250% в этом сегменте. Конечно, чтобы добиться такого результата, нам пришлось приложить усилия - существенно расширить ассортимент, изменить форм-факторы, заняться производством серверов для малого и среднего бизнеса.

А что вынудило ваших конкурентов "залечь на дно"?

У многих из них возникли проблемы с поставками комплектующих. Нам это не грозило. У нас не было долгов перед поставщиками.

Вы сознательно снижали объем долговой нагрузки, готовясь к кризису?

Нет, просто на тот момент бизнес компании был не очень большим: мы только успели перепрофилировать сборочное производство с ноутбуков на десктопы.

А крупные государственные заказчики, которые стали нашими клиентами, повторили заказ и на следующий год. Так что пока все падали, мы в 2008-2010 годах росли на 200%.

Итак, вы успешно пережили самые мрачные годы кризиса. Как вы закрепили полученное преимущество?

Два года назад рынок начал оживать. На потребительском рынке мы серьезно увеличили продажи за счет розничных сетей Merlion "Позитроника" и "Ситилинк". Наша компания, что называется, "нарастила жирок ", и мы стали думать о новых проектах. Нужно было убедить руководство холдинга, что iRU необходимо вернуться к производству ноутбуков. Мы понимали, что у этих квартир и рынка ноутбуков очень большой потенциал: продажи настольных компьютеров стремительно падали, а потребительские качества и цены ноутбуков и десктопов почти сравнялись. Если раньше ноутбуки средней конфигурации стоили намного дороже, а производительность у них была ниже, то теперь этого почти нет.

Как вам удалось убедить руководство холдинга возобновить производство ноутбуков?

Мы получили предложения и проанализировали качество и внешний вид платформ от нескольких десятков контрактных сборщиков в Азии. Фактически это был бизнесМы понимали, что у -план нового проекта. Кстати, все известные брэнды давно унифицировали и стандартизировали свои платформы ноутбуков. Мы можем заказывать производство платформ на тех же заводах, что и Toshiba, Lenovo, Acer и т.д. Вопрос только в востребованности тех или иных конфигураций ноутбуков в России. То есть у нас были все возможности выпускать под своим брэндом качественную технику, которая будет пользоваться спросом. В этом смысле мы стали очень гибкими. Плюс у нас есть прямой контракт с Microsoft, и мы из первых рук ставим ПО на свои компьютеры. Также нам удалось договориться с производителями Linux ПО.

Чем сегодняшний рынок ноутбуков отличается от того, который вы были вынуждены покинуть в 2006 году?

Мы год потратили на то, чтобы найти свою нишу. На рынке ноутбуков осталось только два сильных российских брэнда - iRU и компания DNS из Владивостока, которая продает свою продукцию исключительно в собственной розничной сети. Конечно, и тогда, и сейчас любой российский производитель может конкурировать только в недорогом сегменте. В сегменте премиум потребители нацелены на покупку конкретного брэнда, и тут мы не соперники.

Не боитесь ли вы, что вас еще раз вытеснят с рынка?

Сейчас мы более конкурентоспособны.

У нас хорошие связи с контрактными производителями, мы одними из первых получаем "дорожную карту", заранее знаем, какие новинки будут выпускаться, и заказываем их. В этом смысле мы не отстаем.

Проигрывают ли компании, делающие ставку на контрактное производство, тем, у кого есть собственные производственные мощности?

В Европе практически не осталось региональных компаний, которые имеют собственное производство. В России крупные сборщики начинают уходить в сторону интеграции, ориентируются на проекты, сервис, а производство отодвигается на второй план. Появляются молодые компании, которые заходят на рынок с другой стороны - например, эти выпускают планшеты. Сборщиками они не являются, просто заказывают продукцию и продают ее в России под своей маркой. Через год-другой многие из них уйдут с рынка, потому что им не хватит "дыхалки".
Вообще говоря, большинство российских производителей через некоторое время будут вынуждены сконцентрироваться на чем-то одном, зонтичных компьютерных брэндов практически не останется.

Кстати, планшеты в ассортименте iRU тоже имеются.

Каковы ваши успехи на этом рынке?

Наша компания является стратегическим партнером Intel. Они нам предлагали планшет на базе Windows, но для Microsoft направление планшетов тогда еще не было приоритетным, поэтому наш первый планшет получился слишком дорогим. Позднее мы стали продавать планшеты на базе Android. С выходом Windows 8 мы рассчитываем расширить ассортимент планшетов.

Что является главным вызовом для российского брэнда, работающего в IT-отрасли?

Главный вызов - неослабевающее давление со стороны крупных международных производителей.

У них несопоставимые возможности по R&D, количеству персонала, продавцов, инженеров и т.д. Другой вызов - популяризация.

Нам приходится прикладывать в пять раз больше усилий, чтобы убедить клиента в качестве нашей продукции. Недоверие к российской марке сохраняется. Но нужно понимать, что сегодня эту квартиру ни один известный брэнд не производит что-то самостоятельно. Все размещают заказы на одних и тех же заводах в Азии - и мы не исключение. Российская компания, если это не "однодневка", содержит свой штат инженеров и офис в Китае, чтобы была возможность произвести инжиниринг модели, выявить все внутренние и внешние недостатки и исправить их. При таком контроле качества продукция этой компании будет ничуть не хуже известных брэндов.

Ноутбуки 2013 года

По мнению Сергея Суворова, в следующем году большое влияние на рынок ноутбуков окажут два фактора. Первый - это выход новой операционной системы Windows 8. Microsoft не только пытается наверстать упущенное на рынке планшетов, но и задает новые тренды на рынке ноутбуков - сенсорные экраны и "трансформеры", то есть ноутбуки, которые могут использоваться и как планшеты. Второй фактор - ультрабуки от корпорации Intel. В будущем году мы увидим множество вариаций на тему ультратонких ноутбуков: с мультитачэкранами, в более тонких корпусах, с применением всевозможных материалов, облегчающих устройство.

***

Сергей Суворов
35 лет

В 1999 году окончил Московский государственный университет природообустройства, а в 2005-м - Высшую школу финансового менеджмента (АНХ при Правительстве РФ) по специальности "финансовый менеджмент". В компьютерном бизнесе с 1998 года. Занимал руководящие посты в компаниях компьютерного рынка. С 2008 года - генеральный менеджер проекта "Брэнд ПК".

Источник: Свой бизнес, Москва, 29 декабря 2012 06:00